摘 要：班組是企業(yè)最小的細胞，也是企業(yè)中最活躍的因子，班組管理的優(yōu)劣關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，無論是經(jīng)營還是安全管理，都發(fā)揮著關(guān)鍵作用。提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，是班組有競爭力，陜西煤業(yè)新型能源神木分公司近兩年以“讓奮斗文化促進金牌班組建設(shè)”為目標，深入開展“金牌班組”建設(shè)活動，他們結(jié)合所屬各項目中心（廠）實際情況，以黨建帶團建、團建帶班建，全面推進金牌班組建設(shè)，從而提升公司安全管理、團隊建設(shè)和促進高質(zhì)量發(fā)展。

一、開展金牌班組建設(shè)的背景

歷經(jīng)幾年積淀、發(fā)展，新型能源神木分公司形成了煤粉制備、供熱運營、污水處理、炭系列產(chǎn)品研究開發(fā)等成熟的業(yè)務(wù)與技術(shù)，凝練造就了獨有的奮斗者文化，成為新型能源人才培育的搖籃。

近幾年，隨著國家新能源市場的發(fā)展、“雙碳”目標的提出，對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展也提出了更高的要求。為了解決這一問題，公司認真分析形勢和市場，決定從內(nèi)部改革著手，從基層改革發(fā)力，推進金牌班組建設(shè)，構(gòu)建輕資產(chǎn)運營的核心競爭力。從2019年始，神木分公司制定了金牌班組的建設(shè)目標，凝聚廣大基層職工智慧，結(jié)合各運營中心實際，制定了切實可行的機制方案。在推動中，充分發(fā)揮黨支部、團支部黨團員在經(jīng)營、安全生產(chǎn)管理工作中的戰(zhàn)斗堡壘作用、團青職工先鋒隊的作用，帶動中心金牌班組建設(shè)，讓班組、員工在企業(yè)的發(fā)展中充分體現(xiàn)出個人價值，形成了企業(yè)輕資產(chǎn)運營服務(wù)關(guān)鍵在“人”這一核心競爭力，公司運用奮斗文化激勵人、鼓舞人，用新技術(shù)服務(wù)于業(yè)主方，創(chuàng)造了新的業(yè)績。

二、金牌班組實施過程及取得的實效

公司以奮斗文化為核心價值觀，提升員工服務(wù)意識、責任意識和擔當意識的建設(shè)方案，經(jīng)過2年多的探索、推動、實踐，形成了一套完善的金牌班組建設(shè)模型，總體規(guī)劃了金牌班組建設(shè)的主要方向。一是公司統(tǒng)一規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)目標，將文化因子種植在班組建設(shè)之中；二是求同存異，根據(jù)各項目中心區(qū)域差異，在指導(dǎo)手冊下，各運營中心制定適合自身特點的具體建設(shè)細則；三是公司在外部搭建平臺，積極向同行業(yè)企業(yè)進行班組建設(shè)管理學(xué)習對標。如組織業(yè)務(wù)人員在北元、龍華等公司參觀學(xué)習，從感觀、認知上轉(zhuǎn)變職工思路，提高認識；選派管理人員在北元公司掛職輪崗，將學(xué)習成果形成“錦囊”，在所屬各中心推廣；在公司內(nèi)部，各中心之間選派技術(shù)骨干掛職學(xué)習、相互熟悉各專業(yè)業(yè)務(wù)，培養(yǎng)全能性人才。

通過“規(guī)劃+認知+實踐”，公司為金牌班組建設(shè)創(chuàng)造了建設(shè)的客觀條件。感知認知，員工們從中看到了金牌班組建設(shè)帶來的“紅利”。對標實踐學(xué)習，管理人員真切地感受到金牌班組建是推動公司經(jīng)營管理、高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。

（一）在建設(shè)中融合奮斗精神

班組作為公司生產(chǎn)的最基本單位，也是企業(yè)文化落地的基礎(chǔ)。企業(yè)的大部分生產(chǎn)問題都源自于班組，生產(chǎn)任務(wù)交付給員工，必須按時、按量、按點的完成。故一個班組管理水平的高低直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)效率、安全狀態(tài)、核心競爭力。而想要提升員工的工作效率，安全意識及核心競爭力，必須要有正確的思想引導(dǎo)，先進的文化來引領(lǐng)。“黨指揮槍”是軍隊不變的軍魂，應(yīng)用于我們的企業(yè)管理中，班組就是“槍”，而奮斗文化就是指導(dǎo)者。習近平總書記曾言，“幸福都是奮斗出來的”，任何事物的進步離不開奮斗，班組的進步亦是如此。奮斗不只是口號，它是腳踏實地的拼搏。

一個班組如何奮斗？首先，公司提倡的奮斗文化需要一個正面積極的精神狀態(tài)。一個人負能量的傳遞影響的是整個集體，因此，想要在班組中樹立奮斗文化，就需要引領(lǐng)者有積極的精神狀態(tài)，因此，一個班組中領(lǐng)頭人的精神狀態(tài)至關(guān)重要，領(lǐng)頭人需要保持高漲的奮斗熱情，從而點燃班組成員們的奮斗情緒。

其次，公司在日常管理過程中將奮斗文化因子貫穿于各項管理內(nèi)容當中，從管理中要效率。管理方面注重管理水平、效率和質(zhì)量。2021年，公司將四項技術(shù)應(yīng)用納入到班組安全日常考核中去，逐步推行班組標準化工作。

三是，鼓勵激勵。公司根據(jù)生產(chǎn)、銷售實際，制定相應(yīng)的“淡季不淡”的激勵政策；開展專題培訓(xùn)，提升員工的寫作能力；提倡主人翁意識，要求員工對所有的工作做到緊密結(jié)合、相互配合，整體推動企業(yè)文化四個子文化的全面構(gòu)建，讓每一個班組員工都必須知道學(xué)習的價值、責任的絕對、創(chuàng)新的必要、服務(wù)的重要。

四是，落實奮斗文化體現(xiàn)在愛崗敬業(yè)、忠于職守、遵紀守法、服務(wù)大局上。員工從以前的“要我安全”轉(zhuǎn)變成“我要安全”，再到后期的“要他人安全”的意識，從而達到了公司安全文化建設(shè)的目標。班組建立各類消耗臺賬，分析各種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，為公司的開源節(jié)流做好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。對設(shè)備等各類臺賬及時梳理，從以前的紙上看得見，到現(xiàn)在的現(xiàn)場摸得著，保證各類設(shè)備較高的運轉(zhuǎn)率。

（二）在建設(shè)中獲得創(chuàng)新突破

首先，公司確定金牌班組建設(shè)標準體系。公司以政治紀律好、安全質(zhì)量好、任務(wù)完成好、基礎(chǔ)管理好、技能素質(zhì)好、團隊建設(shè)好、文化建設(shè)好的“七好班組”頂層設(shè)計到政治紀律強、安全素質(zhì)強、現(xiàn)場管理強、專業(yè)技能強、群眾威信強、組織能力強的“六強班組長”為目標。通過標準形成對班組長的“約束”提升，讓抓班組就是抓管理、強班組就是夯基礎(chǔ)、強班組就是塑形象深入人心，進一步加強“領(lǐng)頭羊”的作用。公司在進行黨支部標準化的過程中，與團支部標準化相結(jié)合，充分發(fā)揮班組長的作用，建立以班組長為團小組組長的組織機構(gòu)，以強人再到強組織上提升。

二是積極推動65法建設(shè)思路。公司建立以安全型、學(xué)習型、創(chuàng)新性、節(jié)約型、清潔型、和諧型6型班組為目標，通過從組織建設(shè)、現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理、現(xiàn)場設(shè)備管理、安全教育培訓(xùn)和企業(yè)文化建設(shè)個維度思路進行開展，從而將原有的直管轉(zhuǎn)變?yōu)榘嘟M自我管理、自我提升，公司職能部門只進行監(jiān)督實施、檢查考核，從而提高了班組的主動性、能動性。

三是從十個方面著力。具體來說，一、組織中管理人員，必須經(jīng)過民主選舉產(chǎn)生并公示；二、安全生產(chǎn)的管理必須由班組專人負責，協(xié)同監(jiān)督，各項會議必須嚴格流程，經(jīng)項目中心批準；三、各項工作記錄必須真實有效，中心加大力度推行表格化、可視化管理；四、雙重預(yù)防每人熟知，在作業(yè)中進行重點檢查、重點防范，推行班組長生產(chǎn)責任制；五、建立完善班務(wù)公開，形成制度約束，保證各類考核、方案、出勤等公開透明；六、崗位技能培訓(xùn)針對性強，將技能與崗位績效相結(jié)合；七、現(xiàn)場管理進行區(qū)域劃分，包片負責、分級管理；八、建立班組自查，班組互查，專人抽查的質(zhì)量檢查機制；九、工作檢查更加明細化，推行清單化管理；十文化建設(shè)更加豐富，黨政工團相互結(jié)合，增強團建效果。

（三）按階段分步實施,逐步提高推進建設(shè)質(zhì)量

當然，班組建設(shè)是一個長期的過程，不是一朝一夕的工作，中心在建設(shè)過程中會遇到各種困難和挫折，短時間不能得到效果，這些困難與挫折時刻考驗著管理人員的信心，為此，公司要求在建設(shè)過程中不急于求成，設(shè)立了短期目標和長期目標，分階段、分步驟實施，取得了較好的效果。

每一階段三年規(guī)劃。第一年對班組的基層組織及職責進行設(shè)立、確立，并給與一定的激勵政策。第二年以“組織建設(shè)+現(xiàn)場管理建設(shè)”為切入點，將制度與班組實際相結(jié)合，重點考核制度的落實性。第三年，在制度完善后，著力對“現(xiàn)場管理+班組核算”作為重點，重點突出班組的核算能力，確保分配合理有效。

兩個階段三步走。從實際出發(fā)，對年初目標進行分解，從準備到實施、再到以“過程+結(jié)果”的方式進行考核。公司從兩個階段三步走的戰(zhàn)略步驟上，堅持進行班組改革，不斷完善班組組織管理體系，同各階段的目標進行分級考核，以奮斗文化貫穿到班組改革中去，長效建立班組三項機制，以增強職工的責任感和使命感，提升班組的管理水平。

三、金牌班組建設(shè)持續(xù)開展

自開展班組建設(shè)以來，從安全方面講，員工從“要我安全”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙踩保瑥臍w屬感講，以前的班組是各中心管班組，現(xiàn)在的班組每一個人都是主人翁。從績效分配來講，以前的班組考核過于人情化，現(xiàn)在的班組績效分配更加合理、公開、透明。公司組織多次對標活動，形成一系列的措施促進班組建設(shè)，對標多由班組建設(shè)參與人員參與，充分對所屬各中心的優(yōu)秀班組優(yōu)秀做法進行提煉，結(jié)合6S管理法、四項技術(shù)應(yīng)用（看板、標識、定制、編碼）等標準化工作，從而提升了公司整體的快速發(fā)展。

公司著力將奮斗文化融入到班組建設(shè)的人、機、物、法、環(huán)中進行落實。通過奮斗，各級人員養(yǎng)成了銳意進取、迎難而上的精神氣象；通過奮斗，迸發(fā)出了堅守信念、甘于奉獻的熾熱情懷；通過奮斗，練就了不怕失敗、勇于挑戰(zhàn)的的使命擔當。公司通過奮斗文化的塑性，安全管理水平進一步得到了提高，并高效地完成了各項既定目標。歷時2年的金牌班組建設(shè)，公司在在運營服務(wù)上取得了初步的成果、得到了甲方的認可。

百尺竿頭，更進一步。接下來，公司將進一步深化金牌班組建設(shè)改革，從區(qū)域、業(yè)務(wù)、任務(wù)、工作職責等，運用差異化管理，實現(xiàn)“優(yōu)勢互補、資源共享、取長補短”的共同目標，以實現(xiàn)公司班組管理的百花爭艷，共同推動公司的高質(zhì)量發(fā)展。（沈小瑞 劉瑞 牛飛 王文斌）

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