從企業層級的視角，不同的企業可以明確劃分為投資中心、利潤中心、成本中心，它們分別承擔不同的任務，具有不同的職責和權力，發揮不同的作用等。

投資中心，一般由集團總部擔當這個角色，不從事具體的生產經營性活動，只負責戰略管理、資源整合、投資等決策，目標是成為“決策高手”。

利潤中心，通常是由具有區域性（比如水泥這樣“短腿”產品市場下的南方水泥、中聯水泥等）或單一產品線（比如家電市場的空調產品線、冰箱產品線等）的業務平臺擔當這個角色，負責市場開拓、集采集銷、經營優化等，目標是成為“市場能手”。

成本中心，一般是由從事生產或制造性活動的工廠擔任這個角色，它們的任務主要是在生產或制造過程中要保證產品和服務的質量，把成本控制在合理的范圍內，以及保證產品和服務全過程的安全環保等，目標是成為“成本殺手”。

職能層級化，是指不同層級企業履行不同的職責和實現不同的功能。其實，這些企業雖然層層都是有限責任公司，層層都有董事會，但不同層級的企業在經營過程中要擔當不同的角色，實現整體性的協同效應。中國建材實施分層次的目標管理，把投資中心、利潤中心、成本中心分開，明晰各層級的重點工作與任務，確保行權順暢、工作有序。

公司總部需要決策高手

職能層級化必須明確的是，決策項下、資本項下的重大決策權都收歸集團公司總部，所屬公司只有投資建議權。

有的所屬公司管理者如果認為自己擅長做投資，那就調到集團總部工作，但留在所屬公司的就只能扎扎實實地做好管理工作。

在中國建材的成本中心這一層級，規模再大的工廠也沒有投資權。每個工廠都有做大的想法，但是對一個工廠的投資動輒幾十個億，如果由著它們自己去擴張，那就全亂套了。所以，中國建材就讓它們放下“武器”，明確自己的層級和權力，集中心思做好自己的事情。比如水泥廠想做“水泥+”，要建設一座商混站或建一條骨料線，需先上報到擔當利潤中心角色的企業，經過利潤中心研究后再上報給投資中心，最后由投資中心來做出決定。

整個集團是收支兩條線，生產運營性的資金和投資性的資金之間不能相互挪用。

過去有的工廠是自成系統，進入中國建材后就不能再做投資決策，它們的主要任務就是生產，這也有一個思想轉化的過程。很多跨國公司子公司就是這樣，投資50萬元的權力都不一定有，因為投資是跨國公司總部的權力，但生產運營項下上億元的資金都可以動用。如果把生產運營資金拿去投資，也是不允許的。

上述方面的要求向來都很嚴格，因為一旦在投資和行權方面出問題，企業就會徹底亂套。

曾有一家國內的日資公司買輛二手車都需要總部派人來看，感覺很低效。不妨認真想一想，它們為什么要這么做？雖然效率低了些，但從整個集團的投資決策來看，這樣做是符合規則和章法的，會促使整個集團的運作更加穩健。

2005年，中國建材集團成立董事會時，邀請的外部董事具有很高的戰略水平。其中，姜均露董事是原國有重點大型企業監事會主席，有寬泛的視野和格局，相當于當時的董事召集人，林錫忠董事是五礦集團原副總裁，曹德生董事是中國兵器工業集團原副總經理，王振侯董事是中國鐵建的原總經理，張健董事是中國有色礦業集團原總經理，郭建堂董事是中國水電建設集團原總經理。這些外部董事都是決策高手，作為董事會成員，他們對中國建材的戰略布局發揮了重要作用。

實際上，中國建材水泥業務的聯合重組等重要事項，都是在董事會的正確決策下開展的，混合所有制改革也是如此。鑒于這些外部董事過去并不是做建材的，見物見人就格外重要，我不僅請他們到水泥廠參觀，還邀請中國水泥協會前會長雷前治等專家為他們做報告，加深他們對水泥行業的認識，他們都以極大的熱情投入工作。

中國建材的快速穩健發展，確實得益于歷屆董事會，這就是我們常講的“偉大的公司需要偉大的董事會”。

公司決策的高手，不見得是董事長一個人，而是有一個強有力的董事會。2009年，我兼任國藥集團董事長，那屆董事會很有特色，外部董事也很優秀。

在董事會成員中，內部董事占1/3，國資委系統的外部董事占1/3，社會專家占1/3。國藥集團推動的多項重大聯合重組等事項，就是在這屆董事會的指導下進行的。

業務平臺需要市場能手

從經濟學的視角來看，有規模的企業需要關注兩件事：一是組織的外部性或組織優化；二是規模效應。

中國建材的快速成長歸功于聯合重組，在資產做大的同時，企業的組織規模也越來越大。每一家企業都有自己的市場、采購、財務、投資和技術，每位經理都想把這些工作管起來，這就增加了成本，進而產生了組織的負外部性效應。

作為重組而來的公司，中國建材的成員企業過去各自為戰，采購、銷售、融資成本都很高，技術資源不全面，管理基礎參差不齊，還存在市場交叉、內部競爭的隱患。

中國建材根據自身情況，開展有效的管理整合，將管理聚焦為營銷集中、采購集中、財務集中、投資決策集中、技術集中五大部分，即“五集中”。它的內涵就是要求平臺性區域公司在規模適度的條件下，通過集中統一配置各種資源和要素，達到提高資源使用效率，提升企業經濟效益，實現組織高效運轉的管理方式。

“五集中”對癥下藥，將重組進來的企業聚合為一個整體，解決了組織的負外部性問題，實現了規模效益和協同效應。

這里重點講一下集采集銷，也就是內部采購和銷售的協同。比如，南方水泥擁有100多家工廠，不能每家工廠都分別采購煤炭，每家工廠都單獨賣水泥，而是要依法合規地集中采購、集中銷售，這樣才能發揮協同效應，控制成本，提高效益。

通過集中采購，充分運用集團采購的優勢，改變由各家單體工廠獨立采購原燃材料、備品備件的做法，整合分散的采購資源形成“大市場”資源，吸引更多的供應商參與競價，極大地降低了采購成本，減少了物資供應方面的風險，提升了采購效率。南方水泥加強與中煤集團、同煤集團等企業之間的中長期戰略合作，分區域開展市場煤炭集中招標采購，節省了大量成本。

通過營銷集中，以組織機構整合為牽引，打破過去成員企業各自為政、獨立開展市場營銷的狀況，建立統一的區域市場格局，制定統一的營銷策略，優化營銷資源、組織和渠道，提升企業整體的市場控制力和話語權。

南方水泥成立之初，在長三角區域設有7家區域公司，管理數十家水泥企業。伴隨著公司的迅速發展壯大，區域公司之間市場邊界不清、內部相互競爭、運營效率低下、管理成本居高不下等問題逐漸顯現，進而成為制約公司發展的突出問題。

2013年，中國建材通過區域市場的合理規劃，將7家區域公司整合為2家，整合了組織機構和人力資源，理順了市場邊界和產銷關系，建立了適應營銷集中和管理協同的新型營銷管理體系，極大地提高了管理效率，降低了管理成本。

南方水泥董事長肖家祥是2009年南方水泥成立時，從市場中百里挑一進入中國建材的。他不僅是一位水泥專家，更是一位“市場能手”。

水泥行業的重組，實際上就是市場的整合。重組后，如果市場不能被整合，那么水泥價格也很難恢復，重組就會背上一個沉重的包袱。

企業重組后有兩點很重要，一是內部整合，二是市場整合。

內部整合相對容易一些，而市場整合相對要難，因為市場中不僅有中國建材，還有海螺、紅獅等同行企業。如果水泥企業依然打亂仗，那么行業價格就難以穩定。

為此，肖家祥一方面對整個南方水泥內部進行了整合和優化，另一方面對外部市場也進行了有效的整合，整個東南地區的市場很穩定。

工廠需要成本殺手

按照相應的職能定位，集團公司、業務平臺公司、工廠三個層級分別需要的是決策高手、市場能手、成本殺手。

降低成本是企業管理的一個基本點，中國建材所屬的各企業深入推廣并實施格子化管控、八大工法、六星企業、增節降工作法等特色管理的“組合拳”，持續降本增效，實現了管理水平的大幅提升。

在成本殺手方面，首推的是中國巨石總裁張毓強，他是2000年中國巨石和中國建材重組上市時加入公司的，是中國建材早期的混改型企業家。他是一位非常精明、非常精細的企業家。

為什么他能把玻璃纖維做得好？實際上他抓住了三點。

第一，他靠自學熟練掌握技術。現在，中國巨石的產品在全球都是一流的，玻璃纖維不再用傳統的葉蠟石等礦石，而是將更加廣泛的產品納入配方，大大地降低了成本。

第二，他精通國際市場，比較早就開始在北美、歐洲市場布局。現在，中國巨石在美國、埃及建了工廠，分別面向北美市場和整個歐洲市場，成功地應對了西方對中國玻璃纖維的反壟斷，維護了公司在全球的客戶市場。

第三，他精通工廠的精細管理，推出增節降工作法，降低成本。

中國巨石的增節降工作法：

中國巨石是全球最大的玻璃纖維供應商，多年來一直在規模、技術、市場、效益等方面處于領先地位。

中國巨石的管理很有特色，在長期實踐中摸索出一套行之有效的增節降工作法。該工作法以項目管理的理念，系統規范了企業創新管理的方式，用全員激勵的辦法加速推進企業創新管理的步伐，以增收節支降耗為重點，促進企業發展方式的轉變，為企業的新發展打造持續優化的核心競爭力。

增節降，顧名思義就是增收、節支、降耗。這套工作法經過不斷地積累沉淀、提煉優化，對于中國巨石成為全球一流的玻纖企業起到了重要的支撐作用。

2008年，全球金融危機席卷而來，市場行情風云突變，中國巨石60%的出口訂單突然沒了，可是停一個窯就會造成一兩億元的損失。抉擇常常是艱難的，當時看著滿滿一倉庫的積壓產品，我與中國建材的幾位高管心情非常沉重，最終，我們頂住壓力咬牙堅持不停窯。

走出困境只能靠自己，中國巨石在增節降方面下大力氣，強化創新、夯實基礎、增加效益，硬是挺過了那場危機，成為少有的持續盈利的玻纖企業，進一步鞏固了其全球玻纖行業領軍的地位。

在應對這次金融危機的過程中，中國巨石自主研發建造的年產12萬噸玻纖池窯拉絲生產線功不可沒。這條生產線的產能比普通生產線高出2倍多，完全是由中國巨石自主研發的，當初被業界稱為異想天開的科研項目。中國巨石用純氧燃燒技術提高池窯的熔化力和精確控制通路溫度，同時大幅度降低能耗，減少廢氣排放；通過改進池窯結構及耐火材料，延長池窯的使用壽命也伴隨著一道道難題被攻克，新的生產裝備帶來了生產上的革命性進步—能耗下降了50%以上，每年可節約成本6000萬元。更重要的是，整個生產流程由此得到了精確控制，大幅度提高了產品性能。

作為行業領軍企業，活要干一流的活，成本也要一流的成本，不能因為降成本影響水平，水平不能低，成本必須低。因此，要重視投資環節的精打細算，要抓住初始投資的“三桶水”。同時，也要追求直接生產成本控制，正所謂“干毛巾也要擠出三滴水”。中國巨石各個生產基地的投資都不小，從項目建設一開始就精打細算，在生產經營過程中，更是克勤克儉，為市場競爭贏得主動權。

中國巨石推行低成本戰略，成本控制體系貫穿于研發、生產、采購、銷售等各環節和各個工廠及職能部門。公司將成本費用分為固定成本、半變動成本及變動成本，每個預算指標取三年內最低指標。各工廠及職能部門每月分析自身各項成本費用，及時加以改進和控制。

在經營方面，中國巨石強化科技創新，其高端產品比重達到66%，自主研發了E6、E7、E8、E9配方并申請了國際專利，實現了向電子紗等高端產品的過渡。在玻璃纖維大型無堿池窯、中堿池窯、高強玻纖生產三大領域，擁有了世界一流的自主核心技術，通過了ISO 9001、ISO 14001等多項管理體系的認證。

通過持續不斷地推行增節降工作法，過去十幾年間，中國巨石產業規模從幾十萬噸提高到140萬噸。與之形成鮮明對比的是，在500多個工作節點上開展成本控制和技術創新，員工人數從1.2萬人降至8000人，年節約成本超過2億元。

目前，增節降工作法正在對中國巨石全球競爭戰略的實施起到越來越重要的支撐作用，也是它持續打造企業新競爭優勢的必勝法寶。

中國巨石位于桐鄉市的智能制造基地堪稱世界一流，生產線上的不少環節都使用了機器人作業。通過建立智能制造新模式，它進一步實現了節能減排，降低了環境資源消耗。

經過多年錘煉和總結的增節降工作法是中國巨石決勝市場競爭的利器，不僅讓中國巨石降低了成本，也成為中國建材“管理精細化”的重要內容。中國巨石作為中國建材“三精管理”的標桿企業之一，還將經驗成功推廣到整個玻璃纖維行業、水泥行業和鋼鐵等建材相關行業及周邊企業，產生了更為可觀的社會效益和經濟效益。

企業管理一定要有原則和立場，三個職能層級就是原則和立場，要切分得很清晰，只能做這個，不能商量，也不允許存在某種灰度。

否則，就很容易打亂仗。

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